LOS 3 PASOS PARA conformar un equipo de growth

Después de publicar la guía completa sobre Growth hacking, varias personas me han estado preguntando cómo pasar de la teoría a la práctica con este método de análisis, ideación, priorización y experimentación. Vamos a hablar entonces sobre los pasos que necesitas para crear tu equipo de growth.

Si bien en la guía conté las claves de las cuatro etapas que componen el Growth Hacking, lo cierto es que hay muchas maneras de poner en práctica esta metodología. Y, para ser sinceros, a menos que estemos construyendo un equipo desde cero, con presupuesto ilimitado, será muy difícil que apliques la teoría al pie de la letra.

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Por eso quiero contarte los elementos que debes tener en cuenta a la hora de estructurar un equipo para hacer Growth Marketing o Growth Hacking y mostrarte algunos de los ejemplos de compañías muy reconocidas en el mundo que te ayudarán a inspirarte para aplicar en tu empresa.

Antes de que entremos en materia, es muy importante que tengas presente esto. A diferencia de lo que muchas personas creen, para hacer growth hacking NO NECESARIAMENTE debes tener un equipo o una persona exclusivamente dedicado a ello.

El growth hacking, más allá de ser un equipo, es una cultura de colaboración, uso de datos, ideación y testing que debe estar en todos los niveles de la compañía. Y entre más personas entiendan esto, mucho mejor.

Pues más allá del marco de trabajo que uses para aplicarlo o los equipos que conformes, lo que necesitas es insertar el chip de la experimentación en tu compañía, hasta que hacer growth hacking se vuelva parte del día a día, sin que nadie se dé cuenta.

Primero: conforma a un equipo y dale autonomía

Lo primero que debes hacer para poner en marcha una máquina de growth, es conformar el/los equipos que se van a encargar de correr todo el ciclo. Es fundamental, que estos equipos estén conformados por personas de diversas áreas y que tengan autonomía para ejecutar sus ideas.

Cuando hablo de autonomía, no me refiero únicamente a poder de decisión, sino también a que tengan las herramientas y conocimientos necesarios para echar a rodar las iniciativas en las que piensen.


Recuerda que uno de los componentes más importantes del growth hacking es la rápida experimentación. Y si tu equipo está limitado porque no sabe cómo hacer algo, no tiene las herramientas para hacerlo o no puede tomar decisiones, se rompería uno de los principios básicos para que apliques el método.

Es por esta razón que un equipo de growth debe contar con diferentes capacidades. Típicamente hablando, para una marca que apalanca su crecimiento en canales digitales, el equipo debería contar como mínimo con:

  1. Un diseñador gráfico 
  2. Un creador de contenidos
  3. Un analista de datos
  4. Un especialista en user experience
  5. Un desarrollador de software

¡Pero espera! Antes de que salgas corriendo a contratar, ten en cuenta que muchas veces estos perfiles ya se encuentran al interior de tu organización. Sin embargo, en muchos de los casos forman parte de equipos diferentes y no suelen estar reunidos por la meta de experimentar con ideas que hagan crecer el negocio.

Muchas veces, para empezar un proceso de growth es posible que no tengas que contratar a nadie nuevo. Sino, por el contrario, reorganizar la forma en que están distribuidos los equipos, o conformar equipos de dedicación temporal que se encarguen del método.

Ten en cuenta que cada compañía es un mundo diferente. Y recuerda que el principio rector para conformar un equipo de growth es la “autonomía”. Como pudiste ver en la lista anterior, los roles de un equipo de growth típico reúnen las capacidades de analizar datos y comportamientos de los clientes, generar contenido, tener ideas creativas, ejecutarlas gráficamente e integrarlas en tus sistemas, página web o producto.

En este sentido es mucho más importante lo que tu equipo es capaz de hacer, que los roles o títulos de las personas que lo conforman. Y es por eso que, eventualmente, podrás prescindir de un rol si tienes una persona que es capaz de suplir varios o si tienes una herramienta tecnológica que te ayude a cubrir parte del conocimiento que no tienes en los miembros del equipo.

Por ejemplo, cuando trabajé en Uber tener una persona con conocimientos de SQL era fundamental para el equipo, porque era algo necesario para extraer y analizar datos. Sin embargo, en otras compañías el acceso a datos puede llegar a ser tan simple a través de ciertas herramientas, que la capacidad de analizar información recae en todo el equipo y no en alguien con conocimientos técnicos específicos.  

Lleva este ejemplo a casi cualquier rol y verás lo que te digo. La ausencia de un diseñador gráfico puede ser eventualmente suplida por una herramienta que brinde plantillas de diseño (como Canva o Wix) que alguien con afinidad por el diseño podría operar. La ausencia de un desarrollador de software podría cubrirse con una herramienta que facilite la automatización e implementación de testing y optimización, como Hubspot… En fin. ¿Creo que es claro el punto, no? Las capacidades no se negocian, los roles sí, sobre todo si eres una startup o una empresa pequeña sin presupuesto para contratar una persona para cada cosa. 

Segundo: define el modelo de colaboración

Una vez tienes contratadas o identificadas las personas que llevarán a cabo el proceso de growth hacking, debes definir la estructura organizacional bajo la cual van a operar esas personas. 

Normalmente, tendrás que elegir entre uno de los siguientes dos modelos.

1. Equipo de growth dedicado

Los equipos de growth dedicados son responsables de liderar la experimentación a lo largo y ancho de la compañía. Es decir, tienen capacidad y autoridad para ejecutar el ciclo de growth en cualquier canal, para cualquier producto o para cualquier fuente de crecimiento. Desde tocar el contenido de un correo electrónico hasta experimentar con el precio final o características de los productos que vendes. 

Las ventajas de este modelo suelen ser:

  • Tienes un equipo altamente especializado, con mucho conocimiento técnico y capaz de llevar a cabo cualquier tipo de experimento.
  • Tienes un área responsable de fomentar la cultura de growth en la organización. 
  • Puedes centralizar los aprendizajes de las distintas áreas de trabajo en un área de growth que será capaz de aplicarlos en otras áreas que lo necesiten.

Los retos o desventajas de este modelo suelen ser:

  • Se requiere mucha alineación en la compañía y empoderamiento del área por parte de los niveles directivos, ya que otras áreas de tu negocio (como marketing o  tecnología) podrían ver como una intromisión las actividades de growth.
  • Al tener un solo equipo de growth, tendrás que contar con perfiles muy especializados, que serán difíciles de conseguir en el mercado laboral y probablemente serán más costosos. 
  • Si tu compañía tiene un tamaño considerable, tu equipo de growth tendrá que ser lo suficientemente grande para poder dar soporte a todas las áreas.

Es importante tener en cuenta que el hecho de tener un área de growth no significa que las demás áreas del negocio no puedan hacer growth hacking. Todo lo contrario. Lo ideal a lo que deberías llevar a tu equipo de growth, es a que fomente la cultura de ideación y experimentación, capacite y le dé herramientas a otros equipos que quieran poner en marcha sus ideas.

¡Recuerda! Para hacer growth hacking se necesita autonomía y velocidad. Y de nada serviría que tengas un área de growth que tenga que estar aprobando cada experimento y dándole a tu negocio un espíritu burocrático innecesario. 

2. Escuadrones especializados 

El concepto de escuadrones se ha hecho famoso gracias a Spotify, que en 2017 reveló cómo su cultura de autonomía, especialmente presente en los equipos de desarrollo, la ha llevado a construir un producto asombroso.

Como el propio Spotify revelaría en ese entonces, los escuadrones son equipos cross-funcionales de máximo 8 personas que se juntan para resolver un problema específico o acercar al negocio a un propósito puntual.

La aplicación de este modelo en growth puede tener distintas formas. Desde equipos enfocados en mejorar el desempeño de los canales puntuales, equipos que se encargan de una etapa específica del embudo de conversión o  equipos que se encargan de una función específica de un canal o un producto (por ejemplo, el carrito de compras o la página de registro). 

Y aunque la forma ideal dependerá de la realidad de cada negocio, lo importante es que este es un modelo pensado para favorecer la cultura por encima de la estructura. Es decir, lo que los líderes de la compañía hacen es identificar las etapas o retos más grandes de crecimiento  y conformarán múltiples equipos que tendrán que descifrar cómo resolverlo de forma autónoma.

Para que el modelo no te suene tan difuso o complicado te voy a poner un ejemplo. Supongamos que tienes un escuadrón encargado de adquirir nuevos clientes para tu empresa. Lo importante es que este escuadrón tenga claro el horizonte u objetivo para el que fue conformado. Digamos que, en este caso, es conseguir 5 mil clientes nuevos al mes. 

Una vez has marcado el lugar al que quieres llegar, lo demás va por cuenta del escuadrón: el método de trabajo que se escoge, los canales en los que se experimenta, los experimentos que se priorizan, en fin.

Las ventajas de este modelo suelen ser

  • Tu capacidad y ritmo de experimentación pueden crecer de forma exponencial, porque no dependen de una sola área.
  • Hay mayor apropiación y motivación por el growth hacking, porque cada área se siente dueña de algo y tiene claro su aporte al propósito de la compañía.

Los retos o desventajas de este modelo suelen ser

  • Si los líderes de la organización no entienden su papel en el método, pueden interferir en la autonomía de los escuadrones y hacerlos lentos. 
  • Para los equipos será confuso la convivencia de esta metodología de escuadrones y otras estructuras organizativas. Asegúrate de que sean claras estas preguntas: ¿quién es mi líder? ¿cuál es mi equipo? ¿cuáles son mis prioridades? ¿cuáles son mis objetivos?
  • La autonomía de los escuadrones debe venir acompañada de mucha alineación y comunicación entre ellos para evitar esfuerzos duplicados. 

En general este método de escuadrones es ideal para negocios que tienen un equipo de trabajo muy grande, pues un solo equipo de growth no será capaz de brindar el ritmo de experimentación que requiere una compañía para crecer a ritmos acelerados. 

Pero también es cierto que este modelo de trabajo es todo un reto, especialmente cuando las empresas son grandes y han estructurado más procesos, pues implica que  los líderes y las estructuras organizacionales típicas cedan parte del control en pro de la autonomía de los escuadrones.

Tercero: dale un marco de trabajo

¡Pues bien! Estás prácticamente listo para empezar a aplicar el growth hacking en tu negocio. Pero apuesto a que te hace falta algo ¿no es así? En la guía de growth veíamos que para aplicar el método hay que seguir las cuatro fases de: Análisis → Ideación → Priorización → Experimentación.

Ya conformaste al equipo que podrá correr el ciclo. Ya sabes cómo se va a organizar el equipo y cuál va a ser su misión. Ahora, la pregunta que conviene resolver es cómo va a trabajar ese equipo

Aunque esta guía no pretende ser un tutorial sobre marcos de trabajo, te voy a mencionar algunos de los más comunes que me he encontrado. Como verás, son heredados de las metodologías ágiles, que hoy por hoy están muy de moda y que vienen de maravilla para aplicar el growth hacking. 

De cualquier forma, recuerda que si el camino que escoge tu compañía es el de escuadrones, lo ideal es que cada escuadrón defina qué marco de trabajo adoptará. Y tu rol como líder será asegurarte de que conocen las diferentes opciones antes de decidirlo. 

Kanban 

En japonés, esta palabra significa “señal” o “letrero”. Este es un método bastante simple que le aporta mucho foco al growth hacking.  Se utiliza frecuentemente en equipos de desarrollo de software, pero es perfectamente adaptable a otras actividades. 

El método Kanban básicamente consiste en tener un tablero (virtual o físico) donde el equipo visualiza todo el trabajo que debe hacer. Este trabajo se visualiza en “tarjetas descriptivas” que son separadas por etapas, según: 

  1. Los experimentos o growth hacks en los que el equipo trabajará en el futuro (TO DO
  2. Los experimentos en los que el equipo se encuentra trabajando (DOING)
  3. Y los experimentos en el equipo ya ha trabajado (DONE). 

De acuerdo con lo que hemos estudiado sobre el método de growth hacking, conviene agregar dos etapas más. 

  • Una etapa previa a TO DO, en el que tengamos un listado de ideas de posibles experimentos que aún no está claro si se priorizarán o no.
  • Una etapa previa a DONE, donde se ubiquen los experimentos que ya fueron implementados pero que están en análisis. 

Scrum 

Al igual que KANBAN, Scrum es un marco de trabajo diseñado para entregar valor de forma iterativa e incremental. Más allá de darte toda la teoría e historia que hay alrededor de este marco, prefiero darte algunas claves de cómo he visto utilizarlo por equipos de growth en todo el mundo.

El sprint es el eje transversal: la columna vertebral de scrum es algo que se denomina sprint. ¿Qué es esto? Un periodo de tiempo (de entre 2 a 4 semanas) en los que el equipo deberá realizar una serie de entregas de valor. Y como en este caso estamos aplicando scrum a equipos de growth, una entrega de valor sería un experimentos o alguno de los elementos para que un experimento sea posible (por ejemplo, preparar tu base de datos para un A/B Test).

Las ceremonias son clave: scrum funciona muy bien si se siguen ciertas ceremonias (o reuniones). Normalmente realizas un planning al principio del sprint para entender qué experimentos vas a priorizar. Asimismo, un review al final del sprint para entender qué experimentos o entregas de valor lograste. Y en el intermedio se utilizan mucho los “dailies”, que son reuniones diarias y cortas de 15 minutos para conocer el avance del sprint. 

Resumen

Hemos pasado por todas las etapas necesarias para conformar un equipo de growth que haga escalar tu negocio hasta la cima. Lo primero que tendrás que hacer es asegurarte de contar con las capacidades para experimentar. Esto es, personas que puedan analizar datos, encontrar patrones en el comportamiento de tus clientes, tener ideas creativas y ejecutarlas técnicamente.

Luego deberás escoger un método de colaboración entre esas personas. ¿Tu empresa es una empresa pequeña en la que tiene sentido crear un solo equipo que se encargue de todo el proceso de growth? ¿O por el contrario eres una compañía de cientos o miles de personas en los que debes priorizar la cultura de growth y tratar de aplicarla en múltiples escuadrones?

Finalmente, define un marco de trabajo para poder correr el ciclo de growth. Asegúrate apalancarte en alguna de las metodologías ágiles que te ayude a tener ritmo de experimentación y mucho foco.